Полезные статьи по управлению

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ. В ЧЕМ ГЛАВНЫЙ МИНУС?


ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ.

В ЧЕМ ГЛАВНЫЙ МИНУС?



«Я занимался и потел по три часа каждый день не для того,

чтобы просто узнать, каково это, чувствовать себя вспотевшим».

«Я промазал более 9000 раз за свою карьеру. Я проиграл почти 300 игр.

26 раз мне было доверено совершить решающий бросок и я мазал.

Я терпел поражения снова и снова в своей жизни.

И это именно то, благодаря чему я преуспел».

Майкл Джордан, известный баскетболист, 6-кратный чемпион НБА,

2-кратный олимпийский чемпион





Общеизвестно, что для успешного участия в соревнованиях спортсмен должен быть подготовленным. Для этого собственно и необходима тренировка, практика. Он должен быть способен участвовать и побеждать. Ему не помогут в этом лишь видео, или книги о том, как надо что-то делать. Так же и в продажах. Особенно важна подготовка продавца на современном этапе. Сейчас так много всего, что на рынке наступила эпоха под названием «Тирания выбора». Все очень похоже. Если так, зачем платить больше – думает клиент, сам не понимая что и как выбирать. Роль продавца очень и очень велика - и для компании, и для клиента. Не продашь ты – продаст другой. Даже если твой товар или услуга высокого качества. Поэтому, собственно, упражнения на отработку навыков общения с клиентами на разных этапах продажи – это и есть основа успеха в подготовке продавца. То же самое присуще и подготовке руководителя.

По аналогии, можно сравнить его подготовку с подготовкой к спортивным соревнованиям, и занятиям спортом вообще. Большинство руководителей имеют представления об управлении, мотивации, командообразовании… именно на уровне знаний, данных, информации. Это хорошо, знания сами по себе очень важны. Однако, в момент, когда человеку необходимо действовать, он будет поступать исходя из уровня своей натренированности, уровня устойчиво сидящих внутри навыков и образцов поведения. Особенно остро это проявляется в неожиданных, внезапных ситуациях, моментах стресса, или тех моментах, когда срочно необходимо принимать решение относительно того или иного рабочего момента.
Исходя из реалий современности, все больше и больше приходится наблюдать за руководителями, которые: (а) ходят на семинар или смотрят обучающие видео, получают знания; затем (б) приходят к себе и пытаются применить услышанное и (в) обнаруживают в итоге, что не могут применить. Почему? Внимание! Потому что данные из семинара (или любого другого источника) не стали навыками, которые можно было бы использовать и применять не задумываясь.

Наглядный пример, возможно, вы это встречали. В момент, когда руководитель занят своими делами, подходит/ звонит/ пишет… сотрудник и просит принять решение по определенной срочной ситуации, мол «поставщик не соглашается в этот раз дать товар на реализацию», «клиент срывается», «контракт отменяют», «партнеры не успевают во время…» и т.п. Идея одна – «шеф, быстрее, что делать?» А руководитель совсем недавно был на семинаре, например, и прекрасно для себя уяснил, что «необходимо делегировать полномочия!», «необходимо чтобы сотрудники решали проблемы самостоятельно»… Да, это все он «знает».

Но что мы видим в результате? Когда подходит сотрудник с вопросом, руководитель не использует данные из семинара, он их не применяет! Они, эти данные, не его. Это лишь данные, которые он как бы «знает». Руководитель использует свой старый образец поведения, наработанный, «накатанный» способ действования. В итоге он мгновенно выдает решение и сотрудник идет его воплощать в жизнь. Подобное происходит и в случае когда на свой вопрос «почему не сделано…» он получает ответ от сотрудника «сделал все что мог, не получается». Руководитель начинает давать советы, как что-либо сделать. Поучать, предлагать решения. Результат: руководитель снова и снова выполняет исполнительские функции, является «пунктом приема проблем», главным решателем и советчиком для своих сотрудников. И это продолжает быть способом работы в компании. Есть проблема – иди к шефу. Рутина. Бег по кругу. Из раза в раз – одно и то же.

Далее, когда же руководитель пытается не брать проблему (задачу сотрудника), сотрудники продают ему проблему таким образом, что он, сам того не замечая, все же берет и решает ее. Способов масса: это и «Вы лучше всех нас знаете», «Без вашего участия - никак», «Тут на вашем уровне надо решить», «Мы и не ожидали, что так выйдет, а так внезапно все произошло и срочно нужно реагировать, мы сами не знаем, помогите», «Куда нам до вас?!», «Ну как же, вы хотите чтобы мы вообще без денег что ли остались? На кону успех и доход компании, а компания, между прочим, ваша!»… И на сцену выходит он – руководитель-супермен, главный заместитель своих подчиненных. Почему? Да все потому, что нет навыков того, как действовать в данной ситуации. Не научился он этому, не оттренировал.


Руководитель знает, образно говоря, как нужно бросать мяч, он знает, как нужно отдавать пас, он знает, как необходимо координировать действия команды. Все это он «знает». Он много раз об этом читал. Он это смотрел и видел с экрана, и не один раз. Он много чего для себя помечал в умных книгах, делал закладки и сам себе воодушевленно произносил – «вот оно как надо в компании», «в следующий раз так и сделаю в подобной ситуации», «всё, с понедельника начну менять подход». «О, точно, как только закончится семинар, я сразу так и начну это внедрять в работу». Но... воз и ныне там, как говорится.

Отсутствие навыка поведения и общения с сотрудниками превращает работу руководителя в тяжкий труд, рутину и, собственно, стагнацию бизнеса, сопряженную атрофированием способностей сотрудников. Они, сотрудники, не развиваются, да и не хотят. А зачем им это? Есть руководитель, он поможет, он на месте, он исправно несет вахту, к нему и пойдем... А если заартачится, то придумаем новые отговорки, почему без него никак. Печально, но это факт. Ведь, сколько на этом теряется времени руководителя? И сколько денег недополученных вследствие этого? Вот если бы только сотрудники на местах справлялись со своими задачами своевременно и самостоятельно... С обратной стороны, как деградируют при этом сами сотрудники? На что направлены их умы? Вместо поиска способов того, как что-либо сделать или решить, они учатся тому, как бы быстрее загрузить шефа, и при необходимости, объяснить ему доходчиво и логично, что, мол, невозможно, не знаем, не можем… И, как ни прискорбно, все это создает сам руководитель. Своими собственными руками, взращивает и лень, и безответственность, и безынициативность.


И это лишь один, маленький фрагмент работы руководителя, в котором можно увидеть отсутствие его навыка в области управления и мотивации. А если таких навыков минимум два десятка? На каждую область деятельности на уровне руководитель-сотрудник. Навыков, позволяющих иметь в компании исключительно желающих производить сотрудников; горящих идеей развиваться и обучаться; иметь «игры в достижения», а не игры в «нытье, ворчание, сложно и невозможно»; иметь сотрудников, готовых применять все необходимые административные инструменты, проявлять самостоятельность и вносить вклад в компанию…


Именно поэтому, еще раз отметим, что наличие лишь отрывочных «знаний», но отсутствие при этом навыков и приводит к тем негативным проявлениям в бизнесе, которые показывают наблюдения и опросы руководителей (независимо от специфики бизнеса или размера компании). Большинство владельцев и руководителей отметило факт, что собственной инициативности у сотрудников либо нет вообще, либо ее не хватает, либо со временем она, почему-то, исчезает. При этом, 90% опрошенных высказало примерно следующее: «проблемы компании лучше всего решаю я, квалификации у персонала явно недостаточно, а учиться не хотят».


Однако... руководители «знают», что необходимо делать то, сё, пятое, десятое. Все это, как говорится, они «проходили». На семинарах слышали, или читали где-то в книгах, смотрели обучающие видео и т.п. Они знают, как играет в баскетбол Майкл Джордан. Они видели его игру по телевизору, в интернете. Они «знают» как надо играть… Но сами в спортзале так и не были, в настоящем спортзале, в спортивной форме, с настоящим, жестким, настаивающим на результатах, тренером. Не были. К сожалению. Не потели, не бросали тысячи раз, и не мазали… Они были в лучшем случае лишь на трибунах спортивного зала. А возможно даже и там не были. Смотря какой был семинар, или семинары, и что делал лектор на сцене. И именно поэтому, говоря о руководителях и их желании что-то изучать, обучаться, можно заметить – они практически уже разочаровались в любом обучении касательно бизнеса. И их можно понять. Мы, по крайней мере, понимаем. Они не получили результата и вследствие этого не хотят и не верят никакому повышению квалификации.


Подводя итог, и обращаясь к тем руководителям, кто еще не отчаялся — добавьте в свое обучение практику. Пусть оно сопровождается действованием, реальным общением с моделированием ситуаций, и, в то же время, будет как можно более жестким (в плане длительности времени и трудозатрат). Это и будет самой лучшей инвестицией в себя. Зная и умея себя вести желаемым образом в определенных ситуациях, руководитель сможет начать осуществлять свои бизнес мечты: достигать Целей компании, не затеряться в изобилии конкурентов, иметь для этого сильную сплоченную команду, которая самостоятельно решает проблемы клиентов, принося больше денег в компанию. Будьте «спортсменом-профессионалом» и станьте Великим руководителем! Ведь именно тогда вы сможете иметь и стабильное будущее, и развитие. И никакие кризисы не будут вам страшны – ни сегодня, ни завтра, ни послезавтра.

Именно для вас и в помощь вам были созданы тренинговые программы по мотивации персонала – «Второе дыхание руководителя», «Черный пояс по мотивации» и «Как пробить финансовый потолок». Пройдите их и станьте профессионалами в управлении людьми. Внедрите в своей компании систему «Продавай.ПРО», тренинги «Богатый продавец» и «Восемь профессий продавца», и ваши менеджеры станут настоящими продавцами-профессионалами.


Рашит Каримов, ведущий бизнес-тренер и директор компании «Время не ждет»